Explotació i càstig: com el treball ens fa infelices i inadequats

2024 Autora: Seth Attwood | [email protected]. Última modificació: 2023-12-16 16:00

El culte a l'addicció al treball no s'està alentint. Només ens caracteritzem per la identitat professional, considerem que el processament sense sentit és una virtut (i no un càstig), pensem amb horror en la jubilació i no sabem què fer amb nosaltres mateixos fora de l'oficina.

El sociòleg Pierre Bourdieu ho va anomenar “partir en el joc”, on la gent, contràriament a tot el sentit comú, no escatima esforços i recursos per a un treball que els aporta poca satisfacció i felicitat. Com el treball consumeix la nostra individualitat, ens converteix en fanàtics del control i només engranatges en un mecanisme corporatiu despietat, en un fragment del llibre "La tortuga ràpida: no fer res com a manera d'aconseguir l'objectiu".

Estrès i control

[…] Benjamin (no el seu nom real) ha estat editor sènior d'una editorial de literatura educativa des de fa força temps. Una companya seva, que portava un parell d'anys a l'empresa, va ser ascendida a editorial i ella es va convertir en la seva cap. Al principi, es van portar bé, però com més lluny, més fort es feia el seu desig de controlar cada pas de Benjamin. "Em va semblar que necessitava afirmar-se en una nova posició, i va intervenir en totes les meves decisions", diu Benjamin.

Es va intensificar el control del líder, així com el grau de pressió sobre el Benjamí. Tot i que la seva feina era fer un seguiment només dels problemes clau, el seu cap va exigir que estigués al corrent de tots els detalls del seu treball, inclosa la seva àrea d'experiència. També va començar a fer canvis, sovint a l'últim moment, que van suposar un treball extra per a Benjamin i tot l'equip. Com més intentava intervenir i revelar defectes, més Benjamin es retirava i intentava aferrar-se a la informació. Com a resultat, es va crear desconfiança mútua i Benjamin va sentir que no tenia l'autoritat, la creativitat i la motivació per treballar de manera eficaç.

Amb un canvi d'entorn o en una situació d'incertesa, el nivell d'estrès augmenta, i ens sentim més dependents de les circumstàncies. Això és el que ens porta a intentar estrènyer el control per tal d'eliminar la sensació d'impotència.

El control sembla ser una defensa, un antídot contra el desconegut i una garantia de certesa. Com el cap de Benjamin, la gent pot abusar del poder i adoptar un estil de lideratge autoritari.

El desig d'aferrar-se a una cosa realment important i la voluntat de lluitar per això és força natural. Però aquí hi ha un risc: intentant controlar el resultat, podem destruir exactament allò que és de més valor. A més, hi ha el perill que les nostres accions es tornin tenses i intents poc sincers d'aconseguir resultats sense seguir el curs natural de les coses.

Aquest problema sorgeix de la tendència a sobreestimar el grau de control sobre el que està passant. La psicòloga Ellen Langer anomena això la il·lusió de control, que augmenta en situacions estressants i adversàries. Pensar que tenim el control de tots els factors més importants d'èxit és un error, que es pot il·lustrar amb la idea "S'aconseguirà o no, només depèn de mi". Si tenim en compte que les bones notes, la promoció o l'èxit a la vida només depenen de nosaltres, l'única qüestió és com treballar més i controlar la situació per aconseguir el que volem. En definitiva, però, el destí depèn de la nostra voluntat molt menys del que voldríem.

Identitat estàtica

[…] Després de convertir-se en director general de l'organització sense ànim de lucre australiana VICSERV, Kim Koop va començar a participar en reunions amb socis clau. La seva tasca era protegir els interessos dels membres de l'organització, per la qual cosa sovint havia de contradir les posicions dels participants, argumentar, objectar i expressar opinions alternatives."Va ser una cosa molt necessària i em va sortir bé". Un bon dia, el president de manera inesperada i sense cap explicació va renunciar al seu paper i el va oferir a Kim. No entenia per què li preguntaven al respecte, però va acceptar.

"Llavors em vaig penedir", recorda. "Com a president, vaig ser terrible. Vaig intervenir constantment en la discussió i, com de costum, discutia i em vaig enganxar a la meva línia. Hi havia molt en joc, no vaig poder renunciar al meu paper habitual i em vaig mantenir ferm". Kim no va entendre com va afectar el seu comportament el curs de la reunió. Més tard, es va adonar que en el seu nou càrrec de presidenta hauria d'haver adherit a una posició més neutral i equilibrada, escoltar els ponents i dirigir el debat, i no expressar ni defensar un determinat punt de vista. "Per desgràcia, no em va sortir bé. Aquesta experiència va ser per a mi una crida d'atenció. Malgrat tot el seu dolor, em va ajudar a entendre que he de correlacionar el meu paper amb una situació concreta i cada vegada hauria de pensar bé si val la pena actuar o és millor contenir els cavalls".

A mesura que ens anem acostumant, com Kim, al nostre paper, ens arrisquem a deixar-la definir la nostra identitat. Ens convertim en la personificació de les responsabilitats i expectatives que sorgeixen d'aquest paper, i perdem la capacitat de veure com les nostres accions es corresponen amb la situació.

Sense distingir entre nosaltres i la nostra posició, comencem a donar massa importància a la nostra feina i a basar-hi la nostra autoestima. En cas de pèrdua de feina inesperada, això és perillós.

Quan Jeff Mendahl va ser acomiadat d'una startup, va ser més dolorós per a ell perdre la seva feina, no la seva font d'ingressos. "Vaig resultar innecessari i fàcilment substituible. I qui sóc jo si no treballo? En acomiadar-me, per dir-ho, van assenyalar la meva inutilitat".

Jeff va sentir la necessitat de trobar una nova feina el més aviat possible per recuperar la seva autoestima i autoestima. No volia que la seva família digués als altres que el van acomiadar i ara està a l'atur. “L'estigma dels aturats del meu sector és el petó de la mort. Tot és molt seriós. Recordo que vaig caure en una depressió severa i vaig superar la situació amb un psicoterapeuta.

Com en moltes altres àrees d'activitat, la posició i l'estatus són de gran importància en la indústria informàtica. “Aquí és habitual recollir informació sobre en quina empresa ets ara, de què ets responsable i sobre tots els llocs on has treballat. A la majoria dels possibles empresaris no els importa quin tipus de persona ets, el més important és el que fas ara i el que feies abans , explica Jeff.

[…] En el món modern, cada persona és un “objectiu en si mateix”. En el seu llibre Breu història del pensament, el filòsof Luc Ferry escriu que el significat d'una persona està determinat pel que ha fet i ha aconseguit per si mateixa. Els resultats d'èxit de l'activitat esdevenen la principal font d'identitat.

Com mostra la història de Jeff, simplement equiparar la identitat amb la posició laboral fa que una persona sigui perillosament vulnerable a les pressions de l'entorn on treballa.

Joc cruel

Ioana Lupu i Laura Empson treballen a la Sir John Cass Business School de Londres. En el seu article acadèmic, Il·lusió i perfeccionament: les regles del joc en la indústria de la comptabilitat, discuteixen "com i per què els professionals independents amb experiència accepten les demandes d'una organització de fer hores extraordinàries". Els autors citen les obres del sociòleg Pierre Bourdieu i coincideixen amb el seu concepte d'"il·lusió" -el fenomen de la "implicació en el joc" d'individus que no escatimen els seus propis esforços i mitjans per això. El "joc" és un camp d'interaccions socials en què les persones competeixen per recursos i beneficis específics.

Lupu i Empson argumenten que "la disfunció de fer i estar absorbits en el treball és que ens roba subtilment la nostra independència i fa impossible separar la nostra identitat de la identitat que es va originar en el treball". La seva investigació sobre empreses d'auditoria ha demostrat que els professionals amb experiència són millors per jugar segons les regles del joc a mesura que pugen l'escala corporativa. Tanmateix, al mateix temps, cada cop cauen més sota el poder de la "il·lusió" i perden la capacitat de qüestionar tant el joc en si com els esforços que s'hi fan. És el resultat d'accions i rituals repetitius que creen un impuls inconscient de reforçar les regles del joc.

La gent comença a creure que es pot impulsar per assolir els objectius, i cau en una mena d'esclavitud voluntària.

L'excés de treball, el sobrecontrol i la pèrdua de propòsit, que es produeix com a resultat d'una activitat sense sentit, tenen conseqüències negatives. D'on ve la nostra relació disfuncional amb el fer? Per què fem el que fem?

El treball com a càstig

[…] En el seu assaig de 1904 Protestant Ethics and the Spirit of Capitalism, el sociòleg Max Weber va escriure que Martin Luter i Joan Calvino consideraven que els deures del cristià eren el treball dur, la dedicació i la disciplina. El treball dur era vist com una font de justícia i un signe de l'elecció de Déu. Aquesta ideologia es va estendre per Europa i més enllà, a les colònies nord-americanes i africanes. Amb el temps, el treball dur es va convertir en un fi en si mateix.

"Els puritans van convertir el treball en un benefactor, aparentment oblidant que el Senyor el va crear com a càstig".

- El periodista del New York Times, Tim Crider, va fer broma en el seu article "The Business Trap".

El filòsof existencialista francès Albert Camus va mostrar l'absurd de les obres sense sentit en el seu assaig "El mite de Sísif". Els déus grecs van condemnar Sísif a rodar una pedra pesada amunt de la muntanya, que, amb prou feines arribant al cim, va rodar cap avall una i altra vegada. El treball de residus no només és absurd sinó també perjudicial. Fins al segle XIX. a Anglaterra es feia servir com a càstig per als presoners: la realització de tasques difícils, repetitives i sovint sense sentit havia de trencar la seva voluntat. En particular, el presoner havia d'aixecar una pesada bala de canó de ferro colat fins a l'alçada del pit, moure-la una certa distància, posar-la lentament a terra i després repetir el que es feia una i altra vegada.

Una actitud poc saludable cap al fet està modelada pel mite econòmic que més és millor. Segons Betty Sue Flowers, aquesta és la concepció errònia més comú del nostre temps. A l'article "Duels of Business Myths", publicat el 2013 per Strategy + Business Magazine, Flowers suggereix que

el mite econòmic està molt relacionat amb l'instint humà més poderós: el parental. Aquesta és la seva inferioritat. "Quan els nens creixen, se'ls permet viure sols, mentre que el desenvolupament de productes és una tasca interminable".

Adverteix dels perills de les avaluacions d'èxit unilaterals, com ara ingressos, beneficis o quota de mercat.

Les demandes d'augment de la productivitat també poden provenir dels mateixos treballadors. Com que els incentius materials i no materials es basen en la realització del treball, hi ha una profunda necessitat psicològica d'augmentar-ne el volum. Però quan n'hi ha prou amb "prou"? Les pors que genera un sistema que fomenta el creixement mai no seran neutralitzades del tot pels avenços actuals. Des de la primera infància ens van ensenyar que la riquesa material acumulada pot donar una sensació de seguretat, fiabilitat i benestar. La idea de tenir més sembla bastant raonable des del punt de vista històric. La capacitat d'acumular recursos en forma d'aliment i aigua en cas de fam o sequera era fonamental per a la supervivència, però avui no ens beneficia.

La creença que les persones necessiten treballar més i més temps per sobreviure sembla condicionada socialment, sobretot en països amb una creixent desigualtat d'ingressos, un augment dels costos dels aliments i una baixa ocupació. Però la qüestió és que

la tendència al reciclatge continua fins i tot després d'haver satisfet totes les necessitats bàsiques. En particular, s'alimenta de la set de consum.

La nostra mala relació amb el treball es veu reforçada pel vocabulari utilitzat en l'entorn laboral i la imatge de l'organització com a mecanisme. F. W. La teoria de Taylor dels mètodes científics de control i l'eficàcia dels moviments va formar la idea d'una organització com una mena de dispositiu controlat. En el seu llibre Discovering the Organizations of the Future, Frederic Laloux assenyala l'argot d'enginyeria que continua fins als nostres dies: “Parlem d'unitats i nivells, entrades i sortides, eficiència i efectivitat, que cal prémer les palanques i moure les fletxes., accelerar i frenar, avaluar l'envergadura del problema i sospesar la solució, utilitzem els termes "fluxos d'informació", "colls d'ampolla", "reenginyeria" i "reducció de mida".

La imatge del mecanisme deshumanitza l'organització i les persones que hi treballen. Si ho considerem com un mecanisme, n'hi ha prou amb un funcionament més intens durant les 24 hores per augmentar el volum de sortida.

La imatge del mecanisme deshumanitza l'organització i les persones que hi treballen. Si ho considerem com un mecanisme, n'hi ha prou amb un funcionament més intens durant les 24 hores per augmentar el volum de sortida.

Si alguna cosa no funciona, podeu substituir peces, reconfigurar o fer enginyeria inversa del sistema.

Les persones es perceben com a peces intercanviables i desmuntables que sempre es poden reposar. Adonar-se dels propis valors en relació amb els valors i la cultura de l'entorn laboral et permet qüestionar i desafiar els paradigmes existents. Les paraules i les imatges utilitzades són molt importants: poden acostar les persones o deshumanitzar-les.