La mandra social, o per què sovint és millor fer-ho tot tu mateix

2024 Autora: Seth Attwood | [email protected]. Última modificació: 2023-12-16 16:00

Hi ha una famosa declaració, que no només va escoltar, sinó que probablement tothom estava convençut de la veritat de la qual: "si vols fer alguna cosa bé i correctament, fes-ho tu mateix". Una vegada, sembla que vaig trobar la resposta a la pregunta de per què passa això. Però no hi era. Fa relativament poc, vaig haver d'esbrinar-ho de nou, més profundament. Vaig trobar una de les possibles raons, que descriuré aquí. Parlarem de l'efecte de la mandra social, però començaré una mica de lluny, amb una descripció de les tres raons bàsiques de la veritat d'aquesta frase, que abans em semblava suficient.

El primer motiu … És evident que en el sistema de relacions mercaderies i serveis-diners, quan algú treballa a un altre per una quota, és poc probable que ho faci tan bé com per ell mateix. Pagues diners i l'empleat ho fa segons el principi "si només funciona". Per què? Un empleat només necessita obtenir diners per viure, i aquests diners solen ser petits (en cas contrari, els competidors oferiran una opció més barata), la qual cosa significa que, molt probablement, una disminució del preu d'un servei és a costa de la qualitat, perquè l'empleat ha de treballar més per aconseguir la quantitat desitjada. Així que el treballador ho fa de totes maneres, exactament per la quantitat per la qual a la nostra societat ha de vendre la seva feina. Per vendre la teva mà d'obra a un preu més alt, cal guanyar prestigi i fama… i també trobar un bon mercat de vendes, perquè un consumidor modern no és molt intel·ligent i preferiria comprar béns de consum amb descompte que béns normals, o contractar. "Tadjiks" en lloc de professionals (la paraula "tajik" no és una crida a la nació, sinó només una indicació de l'estil de treball). Per tant, si una persona sap com fer alguna cosa pel seu compte, normalment ho fa bé.

En altres situacions, en què els diners no es reben directament per a un servei concret (per exemple, quan es treballa en una corporació per un sou), les sol·licituds es solen complir segons el mateix principi "només per baixar". Està clar que si el cap li demana que faci alguna cosa, llavors no serà bo indicar-li el contracte de treball i llegir-li els seus poders, ell és el cap, s'ha d'obeir, i com que en el món modern el principi de "No hi ha persones insubstituïbles" sovint funciona, fins i tot en el cas de la negativa legal pot perdre la feina "accidentalment". Així que tot es fa al nivell més baix possible, perquè no siguin acomiadats.

El segon motiu … En les relacions amistoses, per contra, predomina el desig de fer-ho encara millor que un mateix. Això explica força bé la psicologia clàssica de les relacions. No obstant això, el problema és que un amic pot tenir una idea diferent de la qualitat i ho farà tot "pel seu compte", i us sentirà incòmode amb el producte o el resultat del treball us semblarà insuficientment de qualitat (per els vostres estàndards). Aquest és un problema dolorós per a totes les persones hiperresponsables: tenen uns criteris extremadament alts per a la qualitat del treball i és gairebé impossible agradar-los, tret que l'empleat sigui un professional de nivell internacional.

Tercer motiu, molt extrany. La feina pot ser tan difícil que no hi ha ningú entre els amics o els empleats que segur que s'hi farà front. En aquest cas, heu de fer-ho vosaltres mateixos, ja que aquesta és l'única manera de determinar de manera fiable la causa d'una possible fallada i fer front a una situació no estàndard de la millor manera per a vosaltres mateixos. Ningú més que tu podrà esbrinar com pots resoldre una situació no estàndard perquè sigui més convenient que continuïs amb ella. A més, si ets una persona molt responsable, aleshores en cas de fracàs no tindreu la temptació de creure que algú altre té la culpa d'això, que no ha invertit prou energia; només tu en tens la culpa i això en part dóna una mica de tranquil·litat., perquè saps del cert que van fer tot el possible, cosa que gairebé mai es pot dir d'un empleat.

Així que em va semblar que aquí no calia més explicació. És a dir, a la pregunta de per què és millor fer moltes coses jo mateix, vaig trobar tres explicacions per a casos diferents, i sempre eren suficients per entendre per què de nou “necessito refer-ho tot per a aquesta persona”. Però no hi era…

La mandra social i la seva manifestació en forma de l'efecte Ringelmann

Malauradament, vaig haver d'enfrontar-me a una situació en què, en un equip amigable de persones bastant intel·ligents i molt pensadores, aproximadament mitja dotzena, es realitzava una feina (l'essència de la qual no és tan important) a nivell d'una mitjana. intèrpret. Imagineu-vos: sis o set persones intel·ligents i responsables no podrien organitzar-se de manera que la qualitat de l'execució d'una tasca molt senzilla arribi fins i tot al nivell del treball professional normal d'una persona! El més paradoxal és que en aquest equip no he pogut treballar més del 10% de l'esforç, perquè tot s'estava alentint molt i no volia que es resolgués, per tant, quan vaig sortir d'allà, de seguida es van obrir grans oportunitats quan vaig vaig començar a fer la feina jo… El treball ha anat gairebé 10 vegades millor, superant progressivament el nivell de treball de l'equip de frenada. Calia entendre per què passa això. A continuació hi ha una explicació. Sé del cert que no està complet i no explica tota la trama, però continuo buscant respostes.

Hi ha una antiga paràbola: al poble la vigília de les festes, els habitants van decidir abocar-hi un barril de vodka per treure'n durant la celebració. De cada casa calia portar una galleda d'aquesta beguda. Quan el barril estava ple, va resultar que contenia aigua pura en lloc de vodka. Tothom pensava que a la missa general ningú es fixaria en les galledes d'aigua i portava aigua en lloc de vodka.

Aquesta, en definitiva, és l'essència de la mandra social, el contrari de la sinergia. L'efecte sinergia, que hauria de produir-se en qualsevol equip ben coordinat, a la pràctica gairebé sempre es converteix en l'efecte Ringelmann. Ara explicaré l'essència de tots dos.

L'efecte sinergia és quan l'eficiència de l'equip supera l'eficiència total de cada empleat per separat. L'exemple més senzill: un home adult pot aixecar dues llaunes de 20 litres d'aigua amb les dues mans. Tanmateix, el mateix home no podrà aixecar un objecte gran (per exemple, una caixa gran) de 40 kg de pes, perquè simplement no l'envoltarà amb els braços per aixecar-lo. Però dos podrien aixecar fàcilment un objecte gran, agafant-lo pels dos costats, encara que el seu pes sigui el doble, és a dir, 80 kg. Així és com arrosseguen, per exemple, sofàs o altres mobles: si una persona estira el sofà i la segona, la nevera, els arrossegarà molt més temps que si tots dos agafen primer el sofà i després la nevera, simplement transferint-los fàcilment. els al lloc desitjat. En general, hi ha molts exemples.

L'efecte Ringelmann és, per contra, una disminució del nivell de contribució de cada participant amb un augment del grup. Contràriament a la creença general que el treball col·lectiu és més productiu que el treball individual, a la pràctica a la nostra societat en gairebé tots els casos (excepte potser arrossegant sofàs) el que s'observa és l'efecte Ringelmann. Sobretot amb una mala organització de les activitats del col·lectiu, on no es tenen en compte les característiques individuals de cadascun dels seus membres.

En el treball col·lectiu, una persona pot no donar el millor de sí, sinó només parcialment, sabent que la feina encara continua. Si també tenim en compte els costos d'intentar arribar a un acord entre ells, sobretot en un equip on la gent entén el significat de la paraula "treball" de maneres completament diferents, aleshores obtenim un descens salvatge de la productivitat. I quan una persona, de qui depèn la següent etapa del treball, desapareix de sobte just en el moment en què la segona pot funcionar, però en lloc de treballar estúpidament espera una resposta de la primera, generalment és una canonada. Sobretot quan el primer torna de sobte, i el segon ja està ocupat amb una altra cosa. Com a resultat, resulta que una persona pot treballar durant deu, quan sap què fer i no es distregui amb la coordinació amb la resta d'àmbits comuns de treball. Simplement pren i fa, sense explicar res a ningú, informant a ningú, sense ajustar-se a ningú i sense esperar ningú. En qualsevol moment, distribuint-lo ell mateix segons les seves tasques, simplement gasta els seus recursos de la manera més eficient possible per aconseguir l'objectiu.

Una organització ben coordinada de fins i tot dues persones requereix certes habilitats de gestió. Algú pot semblar que això no és així, però de fet ho és, és que una persona així no ha resolt mai problemes greus a la seva vida. Sovint em vaig adonar que quan treballem junts, el resultat no era del 200%, sinó només del 120% al 180% (i després en un molt bon escenari). Nosaltres tres en comptes del 300% obtenim el 190% -210% de la força.

Amb una gestió adequada de bones persones responsables, l'eficàcia hauria de ser superior a l'eficiència total de les persones que treballen per separat. Per tant, si s'observa l'efecte de la mandra social en l'equip (com a opció, en forma d'efecte Ringelman), hi ha dues opcions: o bé l'equip està format (en la majoria) per persones que no saben com fer-ho. treballen en principi, és a dir, són esclaus o perdedors a la vida (i no volen corregir voluntàriament la seva situació), o el sistema de gestió està mal ajustat i alguna cosa interfereix en establir-lo correctament (potser algunes persones individuals de l'equip o les circumstàncies personals interfereixen). En el primer cas, és millor sortir de l'equip i fer-ho tot tu mateix; en el segon, pots intentar organitzar el treball perquè les persones treballin de la manera més independent possible, sense poder interactuar, perquè tothom ho faci. la seva feina per separat i independentment de la resta. Aleshores, tothom treballarà com a conjunt al seu nivell màxim i la quantitat serà almenys igual a l'efecte global, i no inferior. Per aconseguir la sinergia, cal unir gradualment una persona rere l'altra, comprovant l'eficiència general a cada pas de la unificació: no hauria de caure.

A la nostra societat moderna, sovint és impossible resoldre el problema de la gestió de manera voluntària (sense l'ús de manipulacions psicològiques, intentant explicar la situació de manera purament lògica). Fins i tot després d'arribar a un acord sobre algunes qüestions en teoria, ràpidament resulta que a la pràctica tot és completament diferent, i la persistència amb què la gent defensa les seves creences sovint supera el límit de la racionalitat. Per tant, malauradament, a la nostra societat gairebé sempre hem d'actuar com un personatge d'una famosa sèrie d'animació:

Tot i que aquesta no és la decisió correcta, és més beneficiós que un intent de dedicar deu vegades més temps a la implementació de la decisió correcta en un equip, en principi incapaç de suportar i donar suport a aquesta decisió correcta.

Sí, aquest efecte també té una característica interessant: cada persona individualment no reconeix la presència d'aquest efecte al seu equip, tothom estarà segur que ho està fent tot bé. Això es deu a la mala interpretació de la paraula "correcte". La paraula "correcte" en el treball col·lectiu és quan no et convé, però quan tots junts són correctes en conjunt, és a dir, quan s'aconsegueix l'objectiu i es resolen les tasques amb la millor eficiència de l'equip (això és força ben calculat per a tasques típiques).

Subtotal … Si veus que l'equip no vol treballar de manera eficaç i arriba al punt que tu sol no podràs fer la feina pitjor que tots junts, aleshores culpa-ho fora d'aquí, si per algun motiu no pots organitzar la feina correctament. Amb gent que no sap treballar, la conversa ha de ser senzilla: o bé, o bé. És a dir, o una persona treballa o segueix el seu camí, quan és evident que la interacció no es pot establir. Això no és dolent ni bo, perquè cadascú és el seu, i això ho decideix cadascú per si mateix… i també n'és la responsabilitat.

Potser per continuar.